Kinh Thánh về nghệ thuật lãnh đạo ( The Bible Leadership của Lorin Woolfe)
Kinh Thánh là quyển sách liên quan đến mọi mặt trong xã hội, đặt biệt khi nói đến đề tài lãnh đạo thì Kinh Thánh là một tuyển tập vĩ đại về tài năng lãnh đạo qua các nhân vật cụ thể, chứa đựng những bài học bổ ích và sâu sắc dành cho các lãnh đạo và quản lý ngày nay. Chẳng hạn như câu chuyện Gia -cốp , Giô-sép, Môi-se , Giô-suê kế vị Môi-se , Sam-sôn, Gióp, Chúa Giê-xu … tác giả đã rút ra những đức tính và kỹ năng từ những câu chuyện trong Thánh Kinh và cho thấy các nhà lãnh đạo thành công thời nay cũng có những tố chất giống như vậy : Chính trực và trung thực ; Có mục tiêu rõ ràng ; Giàu lòng nhân ái và trắc ẩn ; Khiêm nhường; Kỹ năng giao tiếp ; Phát triển nhóm; Lòng can đảm; Sự công bằng; Phát triển kỹ năng lãnh đạo.
1. Lương thiện và chính trực .
Tác giả đưa ra những bằng chứng trong chương đầu tiên về những trường hợp có thật tại Mỹ về những người lãnh đạo không có tính lương thiện và chính trực . Những nhân vật gương mẫu trong Kinh Thánh như Lót, Nô-ê được cứu nhờ tính chính trực. Một điểm chung ở những người này là sẵn sàng đối mặt với nguy cơ mất hết quyền lực , tiền bạc và thậm chí cả mạng sống mình để gìn giữ trọn lòng chính trực. (tr 19) Tương tự sự tương phản giữa chánh trực và bất lương cũng đã được liệt kê qua các nhân vật tiên tri Samuel, vua David tương phản với vua A-háp, Giê-sa-bên để có vườn nho của Na-bốt đã bất lương giết người đoạt của. Suốt cả Kinh Thánh từ Cựu Ước đến Tân Ước đều nói đến tính chính trực và lương thiện.
Như vậy hai đức tính lương thiện và chính trực phải có và đeo đuổi người lãnh đạo suốt đời. Đối với nhân viên nó sẽ giúp anh ta trung tín trong việc nhỏ cho đến việc lớn (Luca 16:10) Đức tính này cũng cần trải qua những thử thách để giá trị vĩnh cữu vẫn sẽ còn lại mãi mãi, như câu chuyện của Gióp vẫn kiên quyết giữ vững đức hạnh của mình. Người ta vẫn dùng sự chính trực làm thước đo để đánh giá năng lực của người lãnh đạo (tr 32)
Tác giả Lorin Woolfe luôn đưa ra hai mặt tương phản của vấn đề để so sánh cho người đọc thấy ích lợi và tác hại giữa lương thiện và bất lương, giữa ích lợi lớn và lâu bền với những tác hại tàn phá nếu không có chính trực và lương thiện trong tác phong lãnh đạo.
Hai đức tính trên có thể tự trang bị và trau dồi hay không ? câu trả lời là có khi tác giả tiếp tục dẫn chứng về trích dẫn của Môi-se trong thời kỳ luật pháp đã cảnh báo và khuyên lơn đối với một lãnh đạo cao nhất nước Do Thái xưa phải ý thức được sự chánh trực và lương thiện trong sự nghiệp cai quản của mình. Ngày nay các vị trí lãnh đạo cũng phải cần được noi theo mẫu mực mà Môi-se đã đưa ra (trang 44) . Từ đó tác giả liên hệ đến sự tuyển dụng nhân viên cũng phải được căn cứ trên tiêu chuẩn đạo đức cách tiên quyết (tác giả đưa ra gương mẫu của ông gia Giê-trô — xem Xuất 18:21) . Tôi cho rằng phần đúc kết những tinh túy lãnh đạo chung quanh tính lương thiện và đạo đức trước khi qua phần thứ hai của quyển sách là cần thiết để người đọc nắm toàn bộ chân lý của đức tính không thể thiếu của người lãnh đạo.
2. Mục đích
Từ Thánh Kinh bước ra thực tế Lorin Woolfe đã nêu bật một vài tấm gương ngay từ đầu chương hai : Nô-ê, Áp-ra-ham , Môi-se cho đến một số gương lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay như Steve Jobs, Alan Mullaly. Tất cả họ đều giống nhau ở chỗ làm việc với mục tiêu, hơn nữa họ đã giữ vững mục tiêu đó. Ngoài mục tiêu ra còn đòi hỏi những đức tính gì ? đó là sự tận tâm với mục tiêu, vua David là người tận tâm với mục tiêu xây đền thờ qua việc dâng hiến rất nhiều tài sản của mình. Điều này đã trở thành tấm gương cho dân sự.
Theo Jack Welch mỗi nhân vật lãnh đạo thành công trong Kinh Thánh (ông xếp hạng A) đều có bản sao ở thời hiện đại. Họ dám thách thức các giới hạn của khả năng và đôi khi còn đạt được những điều tưởng chừng như bất khả thi. Như vậy theo tôi sự thành công không do ngẫu nhiên nhưng dường như thế giới đã có một trật tự và quy luật sẵn mà bất cứ ai bước vào quỹ đạo đó hay chịu luyện tập theo trật tự đó sẽ có cơ may thành công.
Lorin Woolfe nói về mục đích nghĩa là cam kết làm theo đúng những ưu tiên. Một khía cạnh khác của mục tiêu là chiến lược không lối thoát. Tương tự như câu chuyện Daniel chọn con đường phải bị bỏ vào hang sư tử . Ông không có lối thoát và ngay từ đầu Daniel phải chọn lựa và nhận ra điều đó để làm theo đúng mục tiêu của mình. Lãnh đạo Cơ Đốc đối với những dự án dù lớn hay nhỏ trong Hội Thánh ngày nay cũng phải sống chết với mục tiêu đề ra của mình.
Tôi tâm đắc câu nói của George Merck (người đã sáng chế ra thuốc diệt giun chỉ U để cứu hàng ngàn người ở Phi Châu) ông nói “Thuốc để dành cho con người chứ không phải vì mục đích lợi nhuận. Nếu bạn ghi nhớ điều này , lợi nhuận sẽ đến.” và đương nhiên ngày nay công ty của ông có trụ sở mở rộng tại Nhật không phải là điều ngẫu nhiên. Mục tiêu ở đây của Merck là con người. Nếu lãnh đạo không vì mục tiêu phục vụ con người hay ngoài mục tiêu con người sẽ trở thành những nhà lãnh đạo thiếu mục tiêu (điển hình như cuộc đời Ê-sau, Sam-sôn). Không những thế Lorin Woolfe cho chúng ta bí quyết từ nghịch cảnh làm nên mục tiêu. Vấn đề là ta có can đảm đối diện với nghịch cảnh để từ đó đề ra những mục tiêu giải quyết. Hoặc nếu không có mục tiêu ta sẽ dễ bị những trở ngại đánh bại.
Nhà lãnh đạo cần phải có mục tiêu và truyền đạt đến những cộng sự của mình thường xuyên về mục tiêu đó. Mục tiêu hình thành dưới dạng một bước tiến trong một hành trình , không phải lúc nào mục tiêu cũng rất rõ ràng hay hiển nhiên ngay từ đầu.
3. Lòng nhân ái và lòng tốt.
Lòng nhân ái có luôn cần thiết đối với người lãnh đạo không ? Lorin Woolfe đã nêu ý kiến rằng Thánh Kinh Cựu Ước vẫn hỗ trợ cho tư tưởng này hơn. Hơn nữa ông nói nếu không có lòng nhân ái và thiếu sự quan tâm với từng cá nhân , nơi làm việc sẽ thành một môi trường máy móc với những nhân viên chán nản (tr 97) [ Cô-lô-se 3:12; Ê-phê-sô 4:32] . Thoạt đầu vấn đề đạo đức này nghe có vẻ khó thực hiện trong xã hội hiện đại. Tuy nhiên những dẫn chứng của Lorin Woolfe cho thấy nguyên tắc vàng về lòng nhân ái và lòng tốt đã mang đến thành công cho những công ty tại Mỹ trong đó có Starbucks – Schultz (sáng lập công ty) đã nói “đừng cư xử với nhân viên theo cách ngày trước người ta cư xử với cha anh”.
Lòng trắc ẩn và lòng tốt cần thể hiện bằng hành động hơn là lời nói suông. Lorin Woolfe ít nhất đã đưa ra ai tấm gương để nói lên điều đó. Ông trích dẫn câu chuyện Chúa Giê-xu hóa bánh cho cho đoàn dân đông đói mệt khi theo Ngài học đạo. Ngài hiểu được nhu cầu vật chất của đoàn dân đông. Gần 2000 năm sau, chủ tịch công ty Marriot International đã thiết lập một đế chế hiếu khách khổng lồ dựa trên thơ Rô-ma 12:10,12 ” Hãy siêng năng mà chớ làm biếng; phải có lòng sốt sắng; phải hầu việc Chúa; Hãy cung cấp sự cần dùng cho các thánh đồ; hãy ân cần tiếp khách.” Lòng tốt không chỉ giúp qua hành động, nhưng còn bày tỏ bằng gương mẫu. Tôi học được hình mẫu về người lãnh đạo trong chương này không ngại xắn tay áo tham gia giải quyết cùng nhân viên các vấn đề lớn nhỏ. Không dừng lại ở đó lòng trắc ẩn còn được bày tỏ trước những người gặp khó khăn hoạn nạn, chia sẻ của cải vật chất, đối xử tốt với người dưng và những người hoạn nạn. Lòng bao dung và độ lượng vị tha .
Tất cả những điều trên như là chất keo kết dính không chỉ giữa lãnh đạo với nhân viên mà còn kết dính khách hàng với công ty lâu bền. Trong phương diện lãnh đạo Hội Thánh cần vận hành tình yêu thương, lòng trắc ẩn quan tâm hơn là vận hành máy móc các phương pháp hay kinh nghiệm cá nhân.
4. Tính khiêm nhường.
Một trong những nhà lãnh đạo lừng danh nhất trong Kinh Thánh đó là Môi-se và Kinh Thánh cho biết ông là một người khiêm nhường hơn bất kỳ ai (Dân số ký 12:3) . Trong phần này Lorin Woolfe đã dẫn chứng hầu hết những lãnh đạo công ty hàng đầu khi được hỏi về thành tựu và kết quả, họ đều trả lời giống nhau, đó là thành quả đóng góp của một tập thể chứ không phải cá nhân mình. Đôi khi mục sư lãnh đạo quên rằng hội chúng mới là người giúp mình được vị trí như bấy giờ . Tôi nghĩ nếu lúc nào cũng tự nhắc nhở mình về điều ấy thì chắc chắn Chúa sẽ lại càng mở rộng bước ở phía trước cùng với Hội Thánh.
Khiêm nhường khi đối mặt với sai lầm. Không lãnh đạo nào mà không ít nhất một lần phạm sai lầm. Tuy nhiên có những người không tìm cách giảm nhẹ sai lầm, cũng chẳng nhìn quanh xem có thể tìm được ai để đổ lỗi và khiển trách (tr 145) .Cách giải quyết của các lãnh đạo khi đối diện sai lầm mà Lorin Woolfe đưa ra ở phần này tương đối đơn giản (nhưng khó làm) , đó chính là tự nhận trách nhiệm về mình (thay vì trốn tránh để sự việc càng trầm trọng hơn)
Tính khiêm nhường cũng giúp một lãnh đạo trở thành người phục vụ. Chúa Jesus nên cao hình ảnh này qua câu chuyện Ngài rửa chân cho các môn đồ ( Giăng 13:3-9) Tính khiêm nhường có nghĩa là thừa nhận rằng người lãnh đạo quyền uy nhất không phải là người hoàn toàn kiểm soát mọi việc… (tr157) đức tính này không phải tự nhiên có, tôi cho rằng phần lớn những lãnh đạo (kể cả tôi) đều bị cám dỗ bởi tư tưởng khi làm lãnh đạo rằng “tôi là người điều hành” và Lorin Woolfe kết luận rằng lối suy nghĩ như thế sẽ dẫn đến sự ngạo mạn, một kiểu tự kiêu vốn là nguyên nhân của thất bại (tr 158)
5. Kỹ năng giao tiếp
Lorin Woolfe đưa ra hai hình ảnh tiêu biểu về kỹ năng giao tiếp , đó là Sa-mu-ên và Chúa Jesus . Cả hai nhân vật đều có thể tập họp đám đông dân chúng để thuyết giảng. Điều quan trọng là những kết quả thu được từ những cuộc nhóm họp lớn nhỏ như thế, mỗi câu chuyện được xử lý theo cách riêng.
Phải kể đến giao tiếp cá nhân. Vì sao không ít nhân vật cao cấp trong chính phủ Mỹ cho đến các chức vụ giám đốc công ty đều đã từng mở (hay dùng) đường dây nóng ? bởi họ thấy sứuc mạnh của sự kết nối cá nhân . Tôi đồng ý và ủng hộ phương cách này trong mục vụ của mình hàng ngày. Sự giao tiếp cá nhân để nghe ý kiến phản hồi và trao đổi, đồng thời lãnh đạo có thể khích lệ, khuyến khích tinh thần làm việc, giúp đỡ trực tiếp từng cá nhân trong Hội Thánh là ý tưởng và giúp ích cho mục vụ rất nhiều. Ngày nay tôi nghĩ lợi thế của chúng ta khi có internet, smart phone để kết nối và giao tiếp với mọi người bất cứ lúc nào. Những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh cũng hiểu được tầm quan trọng của việc giao tiếp cá nhân . Môi-se đã có những buổi gặp gỡ thường xuyên với Giô-suê , người phụ tá trẻ đồng thời là người kế nhiệm ông (tr 167)
Kế đến là giao tiếp theo nhóm. Hướng giao tiếp này đem mọi người đến với nhau để thảo luận thậm chí tranh luận để xây dựng công việc tốt hơn. Trong công tác sứ mệnh của Phao-lô ông vẫn thường kết nối tín hữu và HT nhiều vùng khác nhau qua những bức thơ hay những chuyến viếng thăm để hướng dẫn các trưởng lão HT , các tín hữu về những điều Chúa dạy. Điều này làm tôi suy nghĩ đến việc xây dựng mối thông công giữa các mục sư Hội Thánh trong vùng để tránh tình trạng cục bộ, làm việc một mình, hiểu lầm , ngộ nhận trong các tín hữu và các mục sư trong vùng.
Mục tiêu của thông điệp (bí quyết để truyền đạt hiệu quả) là nhằm thẳng vào những mong muốn và nhu cầu người nghe, nói thứ ngôn ngữ mà họ hiểu và đồng cảm về mặt cảm xúc lẫn mặt hiểu biết. (tr 176)
Kỹ năng lắng nghe, vì sao lãnh đạo cần phát triển kỹ năng này ? Sam Walton của tập đoàn Wal-Mart đã thiết lập đường dây nóng qua đó mọi nhân viên có thể gọi tới tổng công ty ở Bentonville, Arkansas nếu họ không hài lòng với bản kiểm kê đánh giá mà họ nhận được hay với những gì đang diễn ra ở cửa hàng. Walton cũng cử những nhà quản lý hàng đầu đi thực tế từ thứ Hai đến thứ Năm để lắng nghe ý kiến từ những nhân viên được trả tiền công thấp nhất. Kết quả họ thu được là “những sáng kiến hay nhất” đều bắt nguồn từ những nhân viên ở tuyến đầu này khiến cho Wal-Mart luôn linh hoạt và gây được cảm tình với khách hàng. Lorin Woolfe nhận định “những người có khả năng như vậy thường có các mối quan hệ tốt đẹp hơn với những người đã phê bình họ và quá trình hoạt động của họ cũng sẽ trở nên thuận lợi hơn, vì họ đã phát hiện ra những sai lầm cần sửa chữa.”
Tôi thích phần cuối chương 5 khi Lorin Woolfe nêu câu hỏi thách thức ” Giao tiếp – tài năng bẩm sinh hay quá trình rèn luyện ?” (tr 193) . Theo nhận định của tôi rất ít người được sinh ra với khả năng Thiên phú về giao tiếp. Và số còn lại sẽ phải trải qua quá trình rèn luyện để trở nên người có khả năng giao tiếp. Điều quan trọng hơn đòi hỏi ở sự giao tiếp đó là sự chân thành và hiểu biết (là những điều không thể rập khuôn) . Herb Kelleher chia sẻ ” Cách truyền đạt hiệu quả là xuất phát trực tiếp từ trong tâm.”
6. Kỹ năng quản lý hiệu quả công việc.
Tác giả Lorin Woolfe làm tôi liên tưởng như thể thế giới ngày nay tái khám phá những gì mà Kinh Thánh đã bày tỏ hàng ngàn năm trước. Phần “kỹ năng quản lý hiệu quả công việc” chẳng hạn. Dẫu cụm từ này không xuất hiện trong Kinh Thánh như là một thuật ngữ, song nó được bày tỏ qua câu chuyện “quản lý” vườn Ê-đen của A-đam và Ê-va, câu chuyện đóng tàu của Nô-ê .
Xác định động lực và mục tiêu. Giúp mọi người xác định được mục tiêu đầy tham vọng xong vẫn rất thực tế và phải thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu đó. Trong công việc này người lãnh đạo có thể dùng đến cả biện pháp khen thưởng để khích lệ tinh thần làm việc và thi đua để đạt đến mục đích chung.
Truyền cảm hứng. Đây là điều mà một mục sư hay bất cứ lãnh đạo nào cũng cần làm khi cùng nhóm người thực hiện dự án bởi không có dự án nào mà không có những hao hụt, những sai lầm khi tính toán. Do vậy theo tôi việc cổ vũ tinh thần khi gặp trở ngại phía trước và cùng nhau tận tâm theo đuổi mục tiêu đến cuối cùng là điều rất quan trọng. Tương tự, sự động viên khích lệ cũng cần được thường xuyên sử dụng. Tôi thấy dùng lời cầu nguyện có chứa đựng sự khích lệ sẽ nâng đở tinh thần của dân sự hơn là nói những lời đúng nhưng chỉ chứa toàn sự quở trách, khiển trách hay soi xét .
Đánh giá kết quả và khen thưởng. Người ta dễ thường quên đi những nổ lực đã đổ vào nhiệm vụ vừa hoàn thành thay vì phải dành thời gian để đánh giá hiệu quả tích cực và việc tưởng thưởng. Thơ 1 Cô-rinh-tô 3:8 nhắc về việc khen thưởng “Người trồng, kẻ tưới, đều bằng nhau; ai nấy sẽ nhận phần thưởng tùy theo việc mình đã làm.” đây là vấn đề thực tế mà ai cũng đối diện từ trong gia đình ra đến công ty. Lorin Woolfe chia sẻ phần thưởng được người đứng đầu trực tiếp trao tặng có thể có tác động lớn hơn đến những việc làm của nhân viên và đến hiệu suất của công việc.
7. Phát triển đội ngũ
Có nhiều người cùng làm việc trong một dự án sẽ vẫn luôn tốt hơn ít người hay chỉ có mỗi mình vị chủ tọa. Lorin Woolfe đã nêu lên sự quan trọng của đội ngũ và cho rằng theo Kinh Thánh con người đã đạt hiệu quả cao nhất khi họ phối hợp làm việc theo nhóm. Vấn đề là phải sắp xếp nhân sự sao cho đúng vị trí, hài hòa. Mỗi người trong đội ngũ đều có chức năng quan trọng và riêng biệt (dẫn chứng 12 môn đồ của Chúa Jesus với những khác biệt về khả năng và tính cách, trình độ học thức )
Việc chọn lựa một đội ngũ, một nhóm làm việc với nhau cũng rất quan trọng và ý nghĩa. Việc chọn lựa người giỏi hơn và có khả năng hơn chính mình là điều lý tưởng và xuất phát từ lời khuyên của sứ đồ Phao-lô đối với Tít (Tít 1:5-7) Tôi đồng ý việc này tương tự như chọn lựa các thành viên của ban chấp sự hay ban chấp hành. Họ phải thật sự có tiêu chuẩn yêu mến Chúa, đời sống gương mẫu như điều Thánh Kinh dạy, và cũng phải có khả năng để phục vụ hay quản lý.
Đội ngũ hoạt động hiệu quả nhất khi người lãnh đạo có khả năng giao nhiệm vụ và quyền hành động cho cấp dưới của mình. (tr 265) Đây là điều lý tưởng, tuy nhiên tôi thấy một số lãnh đạo hiện nay không mấy tin tưởng các thành viên để giao quyền hành động, xét ở góc độ lãnh đạo trước , tôi cho rằng người lãnh đạo sợ chia quyền hành cho thành viên thuộc cấp của mình, sợ họ giỏi hơn mình. Đây là điều đi ngược lại nguyên tắc lãnh đạo mà Lorin Woolfe vừa đưa ra trong phần 7. Tuy nhiên Chúa Jesus cũng đã để lại gương “ủy quyền” một cách xuất sắc khi Ngài chọn 12 môn đồ và gửi họ đi cùng với những chỉ dẫn rõ ràng (Luca 9:1-5)
Tôi rất tâm đắc với nhận định của Lorin Woolfe “Một nhà lãnh đạo tài ba được tăng thêm sức mạnh chứ không phải bị đe dọa bởi việc lựa chọn những thành viên tài giỏi vào đội ngũ“.
8. Lòng can đảm
Kinh Thánh có cả một kho tàng về gương can đảm của các anh hùng, nhà lãnh đạo, thậm chí thể hiện nhiều loại hình can đảm như sức mạnh, chính trị và đạo đức (tr 276) nổi bật hơn hết là David, đời sống hoàng hậu Ê-xơ-tê, gương tiên tri Giê-rê-mi, tiên tri Daniel … như vậy lòng can đảm là một yêu cầu cần có đối với một người lãnh đạo hiện đại.
Sức mạnh của lòng can đảm được phát huy và ảnh hưởng đến những người thuộc cấp hay thành viên khi thấy người lãnh đạo thể hiện sự can đảm , đối đầu với khó khăn. Lòng can đảm đi đôi với sự kiên quyết. Gương 3 bạn Daniel về lòng can đảm đến nỗi dẫu có chết nếu Đức Chúa Trời không giải cứu thì vẫn không quỳ lại vua Nê-bu-cát-nết-sa. Nhớ lại hoàn cảnh hầu việc Chúa tại Việt Nam thời gian bị đóng cửa rất khó khăn cho các điểm nhóm tư gia, các mục sư tư gia. Điều này thách thức các MS lòng can đảm và kiên định với khải tượng và mục tiêu nhận từ nơi Chúa . Do vậy HT đã phát triển mạnh mẽ trong cơn bắt bớ khó khăn.
Lòng can đảm trong việc đối mặt với sự bất lợi và người lãnh đạo vĩ đại trở nên vĩ đại hơn khi họ gặp trở ngại. Tôi tin rằng đây là một cuộc phiêu lưu mạo hiểm mà bất kỳ mục sư lãnh đạo nào cũng từng đối diện (tùy theo mức độ của mỗi người) để tiếp tục hay không một kế hoạch của mục vụ. Sự liều lĩnh cần phải được thể hiện cần thiết khi nhà lãnh đạo đối mặt với sự bất lợi.
Tôi cũng đặc biệt lưu ý tới “Danh hiệu cao quý cho người biết mạo hiểm” trong phần 8 này, bởi đây dường như là phần duy nhất dành để nói đến hành động can đảm của thuộc cấp góp ý với người lãnh đạo! (ông ấy thật may phước vì có thuộc cấp giống như vậy)
9. Công bằng và bình đẳng.
Trong phần 9 này nói đến hai đức tính công bằng và bình đẳng đòi hỏi nơi người lãnh đạo. Lorin Woolfe cũng với việc dẫn chứng các câu chuyện lịch sử thực tế để cho thấy ngay tại Mỹ , đặc biệt về vấn nạn phân biệt chủng tộc đã đặt các lãnh đạo công ty vào những tình thế khó xử một thời gian dài. Mà nếu giải quyết được vấn nạn này lúc bấy giờ đã khiến mất nhiều mồ hôi và nước mắt. Điều quan trọng giống nhau ở những lãnh đạo thành công là tính công bằng trong phong cách lãnh đạo của họ “trên tinh thần bình đẳng để thực hiện sự công bằng” (tr 314)
Ích lợi cho mọi người khi được đối xử công bằng trong một công ty hay trong Hội Thánh ? Đọc qua tài liệu tôi dừng lại ở phần này và tự hỏi vấn đề phân biệt đối xử có thật sự xảy ra trong HT chỗ mình hay không ? nếu có thì điều gì dễ được bắt gặp nhất ? Chẳng hạn sự phân biệt phổ biến nhất là giữa tín hữu giàu và nghèo, họ dâng hiến nhiều dễ được lắng nghe, ưu ái hơn là các tín hữu nghèo. Điều này gây nên cảm giác bị ruồng bỏ. Theo tôi lãnh đạo có tinh thần xem trọng mọi người như nhau thường có những cách cư xử đồng đều , khen thưởng hay đền bù thỏa đáng để người ta không cảm thấy bị phân biệt đối xử. Lorin Woolfe có một đề xuất nhỏ rằng nhà lãnh đạo nên “hóa thân” vào vai người bị đối xử khinh xuất (không công bằng) để có thể hiểu được tình trạng và cảm giác đó như thế nào , điều đó sẽ giúp họ tránh được việc phân biệt đối xử.
Người lãnh đạo sẽ làm gì để chứng tỏ mình là người có tinh thần chia sẻ công bằng? Lorin Woolfe đưa ra bằng chứng về câu chuyện của cuộc khủng hoảng kinh tế hồi thập kỷ 80 . Tổng giám đốc Henry Schacht của Cummins Engine quyết định rằng để cho công bằng thì những nhà quản lý cao nhất phải bị cắt giảm lương nhiều nhất. Bảo vệ quyền lợi cho mọi tín hữu trong HT, công nhân trong xưởng hay nhân viên trong công ty nói chung, người lãnh đạo là người đồng cảm với người khác và xem mình cùng hưởng đặc quyền và đặc lợi với người, như người so với mình.
10. Phát triển đội ngũ lãnh đạo.
Lorin Woolfe cho rằng các nhà lãnh đạo không thể tự xuất hiện mà chúng ta cần phát triển họ (tr 345) Tôi đồng tình với Lorin Woolfe. Thử nhìn vào bộ máy lãnh đạo của Hội Thánh Phúc Âm Liên Hiệp trên 100 năm qua tại VN trải qua 3 thời kỳ chiến tranh trong khoảng 100 năm (Pháp – Nhật – Mỹ) nhưng HT vẫn đứng vững và phát triển đến ngày hôm nay. Đây là thành quả của sự chú trọng đào tạo thế hệ lãnh đạo tương lai. Mục sư của HT rồi sẽ có ngày chia tay dân sự vì tuổi tác, ông đã chuẩn bị người kế nhiệm như thế nào ? hay nếu đột ngột ra đi thì HT có người để thay thế MS quản nhiệm hay chưa ? Đối với một công ty việc phát triển một thế hệ lãnh đạo mới không chỉ là chìa khóa đem lại lợi nhuận cho công ty, mà nó còn làm cho người nhiệm thỏa mãn khi nghĩ rằng mình đã để lại cho công ty không chỉ một bản báo cáo thu nhập tốt, mà là cả một di sản. (Tr 349)
Trong phần cuối của tài liệu này Lorin Woolfe đã đưa hình mẫu giữa Môi-se và Giô-suê trong cách truyền dạy và đào tạo người lãnh đạo sẽ thay thế mình. Kinh Thánh cũng đã tiết lộ một phần về câu chuyện Giô-suê khi học với Môi-se (khắn khít với thầy, Giô-suê ở trong trại của Môi-se thường xuyên để được thọ giáo, hướng dẫn) và chắc chắn bài học thực tiễn của Giô-suê là được thực hành hay làm việc cùng Môi-se. Điều này gợi lên hình ảnh cần có trong mối quan hệ của mục sư với đội ngũ lãnh đạo mới.
Một thực tế khác khá phổ biến trong HT ngày nay (tương tự như Lorin Woolfe nhận định trong phần cuối quyển sách về cách lãnh đạo các công ty bên ngoài ) rằng các vị lãnh đạo lớn tuổi không chịu ra đi dễ dàng khiến cho các cuộc chuyển giao quyền lực không mấy êm ả. Tuy nhiên câu chuyện Môi-se đã ra đi thì không dan díu hay vấn vương gì với hội đồng của Giô-suê; David đã giao quyền cho Sa-lô-môn thì không giữ nơi làm việc cũ mình trong cung điện của vua con ( tr 375) và Jack Welch cũng đã nói “ngày tôi ra đi tôi sẽ biến mất khỏi chỗ đó và người thay thế tôi sẽ làm việc theo cách của họ”. Do vậy chúng ta luôn ước ao có những người lãnh đạo khôn ngoan và chín chắn được thôi thúc để đào tạo thế hệ lãnh đạo kế tiếp và chuyển giao quyền lực vì sự sống còn và phát triển của HT.
Kết luận:
Có thể nhận định Lorin Woolfe là một chuyên gia kết hợp những câu chuyện Kinh Thánh với lĩnh vực ông đang nói đến rất tài tình. Riêng về những câu chuyện thực tế được ông sưu tầm và đưa ra minh chứng cho sự việc rất thuyết phục. Quyển sách hoàn thành mục đích của nó qua 10 nguyên tắc cùng với sự áp dụng dựa theo Kinh Thánh và những câu chuyện thực tế. Từng chương của sách là sự kết hợp logic để cho tôi có cái nhìn toàn diện về một người lãnh đạo thành công.
MS David Dong
(HTTL Báp-tít Vườn Nho AZ)
Cam on MS